Le recrutement en EHPAD ne se résume plus à publier une offre d’emploi et attendre les candidatures. Face à des tensions qui restent fortes malgré des signes d’amélioration, la marque employeur ancrée dans le bassin d’emploi local devient l’outil de pilotage RH le plus actionnable pour un directeur ou un IDEC : elle organise dans la durée les relations avec France Travail, les organismes de formation et les viviers de proximité.
Fondamentaux : l’état des lieux du marché de l’emploi EHPAD en 2026
Les besoins de recrutement dans le secteur du grand âge restent considérables. Dans son enquête Besoins en Main-d’Œuvre 2026, France Travail dénombre, pour 2026, 322 000 postes à pourvoir dans les métiers de la santé, du travail social et des services à la personne — un périmètre où les aides-soignants représentent à eux seuls 62 100 projets de recrutement. À l’horizon 2030, un rapport d’information du Sénat publié en septembre 2024 évalue que plus de 210 000 emplois d’aides-soignants et d’aides à domicile seront à pourvoir d’ici 2030, un ordre de grandeur qui recoupe l’estimation avancée en novembre 2024 devant l’Assemblée nationale, où les besoins de recrutement ont été estimés à 200 000 postes dans les Ehpad et à 100 000 postes dans le secteur de l’aide à domicile.
Le quotidien des établissements confirme cette pression. Le Baromètre emploi-formation 2025 de l’OPCO Santé chiffre le poids de ce champ professionnel : 1,16 million de salariés y travaillent, une masse qui représente 4,3 % de tous les salariés du pays. Près d’un employeur sanitaire, social ou médico-social sur deux y déclare déjà peiner à recruter, et l’horizon ne s’éclaircit pas : sur les trois prochaines années, le baromètre attend 90 000 départs à la retraite de plus. Une enquête de la Fnadepa de septembre 2023, citée dans le rapport sénatorial déjà mentionné, indiquait que 28,3 % des directeurs d’Ehpad ont recours quotidiennement aux agences d’intérim — un indicateur direct du coût de la vacance de poste sur le pilotage quotidien d’un établissement en tension.
La CNSA, dans son étude sur les tensions des ressources humaines dans le secteur médico-social en 2023, chiffre cette dégradation structurelle : entre 2017 et 2023, le taux de vacance dans les ESMS a plus que doublé — il est passé de 2,1 % à 4,5 % —, avec une progression particulièrement marquée entre 2020 et 2021, suivie d’une hausse plus contenue en 2022 et 2023. Sur la même période, le taux de rotation du personnel a significativement augmenté, passant de 19,4 % à 24,4 % entre 2018 et 2023, devenant nettement supérieur à celui du secteur privé tous secteurs confondus, qui s’établissait à 21 % en 2023. Sur le terrain, en 2023, la plupart des régions affichent un taux de vacance proche de 4 % dans les établissements et de 5 % dans les services. Point plus encourageant : le taux d’absentéisme, qui avait culminé à près de 13 % en 2020, retrouve en 2023 son niveau d’avant-crise de 2019, à savoir 11,5 %, et, sur la même période 2018-2023, le poids des CDD dans les embauches du secteur médico-social a diminué quel que soit le type de structure, un signe que les efforts de fidélisation portent leurs fruits. La FHF confirmait d’ailleurs, dans un communiqué de décembre 2025, un recrutement, notamment soignant, en amélioration continue depuis 2023.
Pour mesurer le chemin parcouru, il faut remonter à l’enquête de la DREES publiée en juin 2018 sur des données arrêtées au 31 décembre 2015 : elle établissait qu’à cette date, les Ehpad employaient, toutes professions confondues, 62,8 personnes en équivalent temps plein pour 100 places, et que, la même année, 44 % des établissements déclaraient rencontrer des difficultés de recrutement, dont 63 % avaient au moins un poste non pourvu depuis plus de six mois. Un autre dossier de la DREES, publié en septembre 2016, notait déjà que travailler en Ehpad est difficile, aussi bien physiquement que psychiquement, et que la charge mentale y est importante — un constat qui éclaire, une décennie plus tard, pourquoi la trajectoire des effectifs reste un sujet de vigilance pour les directions.
Ce qu’est une marque employeur ancrée localement
Une marque employeur ancrée localement n’est pas une campagne de communication nationale déclinée en local : c’est la cohérence, observable par les candidats du bassin d’emploi, entre ce que l’établissement promet et ce qu’il pratique au quotidien — accueil des nouveaux professionnels, organisation du travail, perspectives d’évolution. Cette cohérence est désormais un objet d’évaluation à part entière. Depuis juillet 2025, le référentiel HAS d’évaluation de la qualité des ESSMS inscrit cette exigence dans la gouvernance de l’établissement. Le critère 3.8.1 impose que l’ESSMS définisse et déploie sa politique ressources humaines et mette en œuvre une démarche de prévention des risques professionnels ; le critère 3.8.2, que l’ESSMS mette en œuvre un processus d’accueil et d’intégration des nouveaux professionnels et intervenants ; le critère 3.8.3, que l’ESSMS adapte sa gestion des emplois et des parcours professionnels aux évolutions du secteur et de sa stratégie.
Trois autres critères ferment la boucle côté fidélisation, qui est la face inséparable du recrutement : le 3.9.1 attend que l’ESSMS promeuve une politique favorisant la qualité de vie au travail, le 3.9.2 que l’ESSMS favorise la qualité de l’environnement de travail des professionnels, et le 3.9.3 que l’ESSMS organise des espaces de discussion et de partage pour les professionnels et des temps de soutien psychologique et/ou éthique. Pour nourrir ces politiques, la HAS renvoie elle-même vers un outil externe : le Guide Leviers d’attractivité des métiers du médico-social et de la santé, publié par l’ARS et l’ARACT Auvergne-Rhône-Alpes en 2025. Cette articulation entre recrutement et fidélisation est développée dans notre guide complet recrutement et fidélisation en EHPAD, et se prolonge naturellement sur le terrain de la qualité de vie au travail et de la prévention du burnout, régulièrement associée à l’usure professionnelle des soignants.
Concrètement, une marque employeur locale se construit à partir de quatre relais que le directeur ou le service RH doivent identifier nommément dans leur bassin d’emploi : l’agence France Travail de secteur et son conseiller référent médico-social, la mission locale pour les jeunes de 16 à 25 ans, les lycées professionnels et instituts de formation d’aides-soignants (IFAS) qui forment les futurs diplômés, et le réseau des anciens salariés et stagiaires de l’établissement, souvent sous-exploité comme prescripteurs. Le cadre contractuel exact de chacun de ces partenariats varie d’un territoire à l’autre, mais la méthode est transposable partout : nommer un interlocuteur unique côté établissement, formaliser un contact récurrent (a minima trimestriel) avec chaque relais, et transformer chaque stage ou immersion en occasion d’évaluation réciproque avant l’embauche.
Impact concret par profil métier
La marque employeur locale n’est pas un sujet réservé à la direction : elle mobilise quatre profils, chacun avec un rôle et un levier d’action distincts.
| Profil | Rôle dans la marque employeur locale | Levier prioritaire |
|---|---|---|
| Directeur d’établissement | Porte la stratégie, négocie les partenariats territoriaux (France Travail, mission locale, écoles) et arbitre le budget dédié | Réduire le recours structurel à l’intérim évoqué plus haut, en sécurisant un vivier local pérenne |
| IDEC | Pilote le processus d’accueil-intégration des nouveaux professionnels et le tutorat | Formaliser un parcours d’intégration structuré, conforme au critère HAS 3.8.2, avec point d’étape à J+15, J+45 et J+90 — en s’inspirant, pour les temps de nuit, du modèle d’infirmier de nuit mutualisé |
| Responsable RH / recrutement | Anime la relation quotidienne avec les interlocuteurs du bassin d’emploi et suit les indicateurs de sourcing | Tenir un tableau de bord des candidatures par canal (France Travail, école, cooptation) pour identifier les relais qui convertissent réellement |
| Cadre de proximité / encadrant d’unité | Incarne au quotidien la promesse employeur auprès des candidats en stage ou en immersion | Organiser les temps d’échange et de soutien prévus par le critère HAS 3.9.3 dès les premières semaines |
Ces différences de rôle expliquent aussi pourquoi les marges de manœuvre varient d’un établissement à l’autre selon le statut — associatif ou privé commercial —, un point développé dans notre article emploi en EHPAD 2026.
Mise en œuvre : le plan d’action local, étapes et calendrier
Diagnostiquer le bassin d’emploi et activer le partenariat France Travail
La première étape ne consiste pas à communiquer, mais à diagnostiquer. La CNSA et France Travail ont formalisé en novembre 2025 un partenariat national reposant sur ce même diagnostic : le secteur de l’aide à l’autonomie et du soin devra, selon les évaluations de France Stratégie et de la DARES, pourvoir près de 600 000 postes d’ici 2030. Ce partenariat s’appuie sur les plateformes territoriales des métiers de l’autonomie, un dispositif que la CNSA cofinançait déjà à hauteur de 13 millions d’euros sur 3 ans pour 20 plateformes, selon son communiqué d’octobre 2021. Leurs résultats donnent une idée du potentiel de conversion d’un partenariat local bien mené : sur la seule année 2024, plus de 1 500 employeurs y ont trouvé plus de 14 600 candidats, et en 2023, 43 % des candidats accompagnés avaient accédé à une formation ou à un emploi. Pour un directeur ou un responsable RH, la déclinaison locale de ce constat tient en une action simple : identifier la plateforme des métiers de l’autonomie de son département, si elle existe, et s’y inscrire comme employeur partenaire auprès de l’agence France Travail de secteur.
Mobiliser les dispositifs de formation pour recruter et qualifier localement
Trois dispositifs permettent de transformer un candidat non qualifié du bassin d’emploi en professionnel opérationnel, sans attendre la fin d’un cursus classique. La préparation opérationnelle à l’emploi (POE) individuelle, financée par France Travail, dure 450 heures maximum et jusqu’à 600 heures pour certains publics : elle permet de former un candidat déjà identifié sur l’offre d’emploi EHPAD précise qui l’attend. Le contrat d’apprentissage, mobilisable avec les lycées professionnels et les IFAS du territoire, permet à l’établissement d’accueillir en situation de travail un futur diplômé pendant toute la durée de sa formation, jusqu’à l’obtention d’un diplôme ou d’un titre inscrit au RNCP — c’est le point d’entrée naturel pour construire une relation durable avec un établissement de formation local. Pour les profils déjà présents dans l’établissement (agents de service, aides à domicile) qui souhaitent évoluer vers un poste soignant qualifié, la validation des acquis de l’expérience aide-soignante sécurise cette bascule professionnelle sans rupture de contrat. Ces trois leviers gagnent à être articulés avec le plan de formation de l’établissement, détaillé dans notre page sur les formations obligatoires et le plan de formation en EHPAD.
Construire une communication de proximité crédible
La communication nationale sur l’attractivité des métiers du grand âge donne un cadre auquel une communication locale peut s’arrimer plutôt que de le dupliquer. Le rapport El Khomri, remis en octobre 2019, posait déjà le constat fondateur : le plan de mobilisation nationale vise à répondre au manque actuel d’attractivité de ces métiers et aux forts besoins de recrutements à venir. Deux ans plus tard, la FHF lançait une campagne nationale dont elle formulait ainsi l’ambition : « changer le regard et renforcer l’attractivité de ces métiers » — et, plus largement, du secteur. Localement, cette ambition se traduit par des actions concrètes et peu coûteuses : témoignages filmés de professionnels de l’établissement à partager avec la mission locale et l’agence France Travail, portes ouvertes ciblées vers les classes de terminale des lycées professionnels du secteur avant les vœux d’orientation, présence systématique aux forums emploi organisés par les collectivités locales. C’est ce même ancrage de proximité qui permet, une fois le recrutement réalisé, de tenir la promesse faite en entretien — condition de la fidélisation évoquée pour les infirmiers de nuit mutualisés comme pour les autres métiers en tension de l’établissement.
Un calendrier en quatre séquences
Ce plan se pilote sur une année pleine, avec un point d’étape par trimestre :
- T1 — diagnostic du bassin d’emploi, prise de contact formalisée avec l’agence France Travail, la mission locale et les lycées professionnels/IFAS du secteur ; audit interne des critères HAS 3.8.1 à 3.9.3.
- T2 — ouverture de places en POE individuelle et en contrat d’apprentissage pour les postes en tension identifiés ; lancement du parcours d’intégration structuré (J+15 / J+45 / J+90).
- T3 — campagne de communication de proximité (témoignages, portes ouvertes, forums emploi) calée sur le calendrier scolaire et les vœux d’orientation.
- T4 — bilan annuel des indicateurs de sourcing par canal, ajustement des partenariats, préparation du budget formation de l’année suivante.
Perspectives
Le renforcement des effectifs reste, au niveau national, un chantier de long terme. La FHF a, en mai 2026, porté une loi de programmation dont l’objectif chiffré est net : 100 000 ETP supplémentaires dans les Ehpad et services à domicile sur 10 ans, avec un premier palier de 60 000 recrutements visé sur la période 2027-2031. Ces trajectoires nationales ne dispensent pas les établissements d’une stratégie locale : aucune étude d’impact chiffrée ne permet à ce jour d’établir un lien de cause à effet entre une tactique de marque employeur précise et un taux de postes pourvus. Ce qui distingue, sur le terrain, les établissements qui recrutent mieux n’est donc pas une martingale communicationnelle, mais la constance d’une méthode : diagnostic du bassin d’emploi, partenariats formalisés et entretenus, parcours d’intégration réellement appliqué, et suivi dans la durée des indicateurs de sourcing.
Questions fréquentes
Une petite structure associative peut-elle mettre en place une marque employeur locale sans budget dédié ?
Quels dispositifs mobiliser en premier pour recruter localement sans attendre un budget formation important ?
La marque employeur suffit-elle, à elle seule, à résoudre les tensions de recrutement d’un EHPAD ?
Sources officielles
- DREES — étude sur le personnel et les difficultés de recrutement en Ehpad (2018)
- OPCO Santé — Baromètre emploi-formation 2025
- CNSA — Les tensions des ressources humaines dans le secteur médico-social en 2023
- HAS — Référentiel d’évaluation de la qualité des ESSMS
- CNSA — Plateformes des métiers de l’autonomie (2021)
- France Travail — Préparation opérationnelle à l’emploi
- OPCO Santé — Le contrat d’apprentissage
- Ministère des Solidarités — Rapport El Khomri (2019)
- FHF — Campagne « Les métiers du grand âge, et si c’était vous »
- CNSA — Partenariat CNSA-France Travail (2025)
- France Travail — Résultats BMO 2026, recrutements santé-social
- Sénat — Rapport d’information sur les Ehpad (2024)
- Assemblée nationale — Compte rendu de séance
- FHF — Communiqué, adoption du PLFSS 2026
- FHF — Loi de programmation société de la longévité (2026)
