Un conflit entre équipes EHPAD — le service de soins contre l’hôtellerie, l’équipe de jour contre celle de nuit, une unité protégée contre le reste de l’établissement — se règle rarement en écoutant chaque camp raconter sa version. Traité comme une querelle de personnes, il s’enkyste. Traité comme un défaut d’organisation, il devient pilotable : c’est ce que documentent la DREES et la Haute Autorité de santé (HAS), et c’est ce que la réglementation impose à l’employeur de prévenir.
Un conflit entre équipes n’est pas un conflit de personnes
Face à deux équipes qui ne se parlent plus, la tentation du directeur est de chercher qui a commencé. C’est le mauvais niveau d’analyse. La conflictualité au travail est normale. C’est son oblitération qui empoisonne souvent les relations professionnelles, retient la HAS dans son évaluation des démarches de qualité de vie au travail. Le problème n’est pas l’existence de tensions entre deux services, mais l’absence de canal pour les traiter avant qu’elles ne se cristallisent en clan contre clan.
La DREES, dans son étude sur les conditions de travail en EHPAD, distingue deux registres bien différents. Il y a d’abord les tensions entre deux personnes — un registre déjà traité en détail dans notre analyse du conflit entre soignants et du rôle de médiateur de l’IDEC. Et il y a un second registre, institutionnel, que la DREES nomme explicitement : institutionnel (conflits de groupes : entre équipes, entre anciennes et nouvelles, entre métiers) peuvent venir perturber le collectif de travail. C’est ce second registre, le conflit entre équipes, qui intéresse la direction en tant que problème d’organisation.
Au-delà des tensions entre personnes, la DREES rattache ces conflits collectifs à des causes structurelles précises : évolution de la structure (changement de bâtiment, regroupement d’établissement, agrandissement de la capacité d’accueil, spécialisation d’une unité), évènement de nature traumatique (conflit avec une famille, suicide d’un résident, enquête sur une suspicion de maltraitance) ou dysfonctionnement organisationnel ou managérial (conflit avec la hiérarchie ou absence de celle-ci, absentéisme ayant des impacts sur la planification). Un désaccord entre soins et hôtellerie sur une tâche, ou entre l’équipe de jour et celle de nuit sur une transmission mal faite, s’inscrit presque toujours dans l’une de ces cases.
L’organisation du travail est souvent en tension et peut être source de dégradations des conditions de travail, constate la DREES. Or c’est la qualité de l’accompagnement des résidents qui est en jeu : c’est la capacité du groupe à créer une dynamique d’équipe, à « aller dans le même sens », à proposer un accompagnement harmonisé et personnalisé aux résidents qui est mise en cause lorsque deux services ne coopèrent plus. La HAS le formule autrement : La relation thérapeutique qui s’établit entre une équipe et un patient est un facteur influençant la qualité des soins — ce qui se joue entre deux équipes se paie donc au chevet du résident. Les moments qui fabriquent ce collectif sont identifiés : les temps collectifs formels comme informels sont présentés comme essentiels à la constitution du collectif de travail. Les temps de transmission ou de réunion, mais aussi de pause, sont appréciés pour les échanges qu’ils permettent de susciter. Ce sont précisément ces temps qui disparaissent en premier quand deux équipes se tournent le dos.
Cette dégradation porte un nom dans la méthodologie HAS d’analyse des évènements indésirables : Défaut de coordination, déficience des mécanismes de coordination permettant d’assurer le relais entre les équipes. Un conflit inter-équipes mal traité s’inscrit dans les facteurs organisationnels que la HAS retient pour analyser un incident.
Ce que dit le droit : l’obligation de sécurité de l’employeur
Le conflit entre deux équipes n’est pas qu’une question de management : c’est aussi une question de droit. L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, dispose l’article L. 4121-1 du code du travail. Cette obligation s’applique de plein droit à un climat délétère entre deux services, comme à un risque physique.
Parmi les principes généraux de prévention que l’employeur doit mettre en œuvre, l’article L. 4121-2 du code du travail lui impose : Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel. Les relations sociales entre services relèvent donc explicitement de cette planification.
L’article L. 4121-3 du code du travail précise que l’employeur intègre ces actions et ces méthodes dans l’ensemble des activités de l’établissement et à tous les niveaux de l’encadrement : un chef de service ou une IDEC est donc directement concerné, pas seulement la direction générale. Le même article prévoit : Le comité social et économique est consulté sur le document unique d’évaluation des risques professionnels et sur ses mises à jour : un conflit inter-équipes durable doit remonter jusqu’au CSE par ce biais.
Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) n’est pas figé. L’article R. 4121-2 du code du travail impose sa mise à jour selon deux cas de figure : Au moins chaque année dans les entreprises d’au moins onze salariés ; ou Lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail : une réorganisation des roulements jour/nuit y entre typiquement.
L’article L. 2312-9 du code du travail confie aussi au CSE, dans le champ de la santé, de la sécurité et des conditions de travail : Procède à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs. Un conflit entre deux services qui dégrade durablement les conditions de travail est donc un sujet légitime d’alerte pour les représentants du personnel.
Le référentiel HAS d’évaluation de la qualité des ESSMS reprend cette exigence côté qualité : L’ESSMS intègre la démarche de prévention des risques professionnels dans sa politique ressources humaines et la met en œuvre. Un conflit inter-équipes non traité expose donc l’établissement sur deux fronts lors d’une évaluation : la politique ressources humaines et la qualité de l’accompagnement.
Une confusion fréquente doit être levée : le dispositif de médiation des personnels, créé par le décret n° 2019-897 du 28 août 2019, ne couvre pas ce registre : Sont exclus du champ de la médiation, les conflits sociaux, les différends relevant des instances représentatives du personnel ou faisant l’objet d’une saisine du Défenseur des droits ou d’une procédure disciplinaire. Un conflit entre deux équipes, dès lors qu’il prend une dimension collective, sort du cadre de la médiation individuelle et relève des outils présentés ici : DUERP, CSE, diagnostic organisationnel.
Ce que chaque profil doit faire
Le directeur
Le directeur porte l’obligation de sécurité présentée plus haut : il ne peut pas déléguer entièrement un conflit inter-équipes à l’encadrement intermédiaire sans risquer d’y perdre la vision d’ensemble qu’exige la loi. Investir du temps de direction n’est pas une dépense annexe : Investir l’équipe est facteur d’amélioration de la sécurité du patient, tout autant que d’amélioration de la qualité de vie au travail, retient la HAS. C’est un axe qui recoupe directement notre guide complet du management en EHPAD.
Le cadre de santé et l’IDEC
L’encadrement de proximité est en première ligne, mais son rôle diffère selon le registre. Sur un conflit entre deux personnes, l’IDEC peut endosser une posture de médiateur — voir notre article dédié cité plus haut. Sur un conflit entre deux équipes, sa mission change de nature : il doit objectiver le fonctionnement du service (répartition des tâches, transmissions, plannings) et remonter le diagnostic à la direction, sans porter seul la responsabilité de trancher entre deux collectifs.
Les équipes concernées
Pour les professionnels de terrain, un conflit inter-équipes mal traité dégrade concrètement les temps de transmission et de coordination. C’est un facteur qui pèse sur la qualité de vie au travail au sens où l’entend notre guide QVT et prévention du burnout en EHPAD, et sur l’attractivité des postes, thème approfondi dans notre guide recrutement et fidélisation.
La méthode : organiser une régulation collective
La régulation d’un conflit inter-équipes n’est ni une réunion de crise improvisée, ni un séminaire de cohésion générique : la HAS documente une méthode éprouvée, construite autour de la discussion organisée du travail réel.
Poser le diagnostic
La démarche démarre par une observation méthodique du travail tel qu’il se fait réellement, et non tel qu’il est décrit sur le papier. La HAS a structuré cette approche dès 2014 : En 2014, la HAS a lancé le programme d’amélioration continue du travail en équipe (Pacte) dans un objectif d’amélioration de la sécurité du patient. Le principe est transposable à un conflit soins/hôtellerie ou jour/nuit : réunir les deux équipes autour des tâches concrètes qui posent friction.
Construire le problème avec les équipes
La méthode HAS produit un livrable précis à ce stade : Un tableau de synthèse est édité à la suite de ces séances du groupe de travail : face à chaque prescription et tâche à accomplir sont indiquées plusieurs propositions d’organisation pouvant permettre l’amélioration de la qualité du soin et de l’efficacité de l’organisation du service. Ce tableau déplace le débat : il ne s’agit plus de savoir qui a raison, mais quelles options d’organisation existent.
Formaliser sans se substituer aux équipes
Un écueil est documenté par la HAS elle-même, dans un cas où la démarche censée apaiser les tensions a produit l’effet inverse : La démarche est devenue alors elle-même l’objet de tensions entre les cadres de santé. La leçon à en tirer pour un directeur : le diagnostic doit rester co-construit avec les deux équipes concernées, jamais imposé sans appropriation par l’encadrement de proximité.
Suivre dans le temps
Le plan d’action issu du diagnostic doit être formalisé, daté, et rattaché au document unique d’évaluation des risques professionnels dès lors qu’il modifie l’organisation du travail. Un suivi régulier, avec les deux équipes, permet de vérifier que les mesures décidées sont appliquées, pas seulement actées sur le papier.
- Poser le diagnostic à partir du travail réel, pas des griefs
- Construire le problème et les options d’organisation avec les deux équipes
- Formaliser un plan d’action co-construit, sans l’imposer
- Suivre dans le temps et rattacher les mesures au DUERP
Les indicateurs à surveiller après un conflit inter-équipes
Aucune source ne permet d’établir un lien statistique direct entre un conflit entre deux équipes et une variation mesurée de l’absentéisme ou de la sinistralité dans un établissement donné : ce lien reste qualitatif. Il existe en revanche des indicateurs de contexte, suivis au niveau national, utiles pour objectiver une situation locale.
Sur la sinistralité, l’indice de fréquence des accidents du travail serait deux fois supérieur à la moyenne nationale toutes activités confondues en EHPAD, selon la DREES. L’IGAS précise ce chiffre pour 2023 : Dans le grand âge, deux catégories d’établissements ressortent : les Ehpad, avec une fréquence d’accidents du travail de 79,7 ‰ salariés et un taux de gravité de 2 ‰ en 2023, et les centres de jours avec une fréquence d’accidents du travail de 79 ‰salariés et un taux de gravité de 2,3 ‰ en 2023.
Sur la vacance de poste, la CNSA indique : En 2022, le taux de vacance dans les ESMS est de 4,4 %. Dans les services pour personnes en situation de handicap, il est de 6,0 %. Elle constate une dégradation sur la durée : Entre 2017 et 2023, le taux de vacance dans les ESMS a plus que doublé puisqu’il est passé de 2,1 % à 4,5 %. Le taux de rotation complète ce tableau : Le taux de rotation dans les ESMS, qui correspond à la part du personnel renouvelée chaque année, est également un indicateur d’intérêt dans l’analyse des tensions sur le recrutement, même si son interprétation est plus indirecte.
Le taux d’encadrement, enfin, varie fortement selon le statut de l’établissement, selon la DREES : 22,8 postes par tranche de 100 places pour les structures privées à but lucratif à 36,7 pour les structures publiques hospitalières. Un service en sous-effectif chronique par rapport à cette fourchette est structurellement plus exposé aux tensions de charge entre équipes.
Formation de l’encadrement et financements de prévention
Prévenir ces conflits suppose de professionnaliser la posture managériale de l’encadrement de proximité. L’ANFH propose par exemple une formation dédiée aux cadres : Cette formation répond à ces exigences en proposant un contenu autour de la posture managériale et des situations relationnelles complexes. Elle vise à doter les encadrants d’outils concrets pour prévenir, anticiper et gérer les conflits, tout en développant leurs compétences relationnelles et éthiques. Cet axe recoupe directement la démarche QVT en EHPAD présentée dans notre guide dédié.
Sur le plan financier, la prévention des risques professionnels dispose désormais d’un levier dédié au niveau national : Une enveloppe de 27,3 millions d’euros est répartie entre les ARS pour l’année 2025 au titre du fonds de lutte contre la sinistralité en ESMS, selon la CNSA. Un établissement confronté à un conflit inter-équipes chronique a intérêt à mobiliser ce financement pour structurer sa démarche de prévention, en lien avec sa politique de prévention des conflits sociaux.
Questions fréquentes
Un conflit entre deux équipes est-il traité comme un conflit entre deux collègues ?
Quelles obligations légales pèsent sur l’employeur en cas de conflit entre équipes ?
Quels indicateurs suivre pour objectiver la situation ?
Sources officielles
- HAS — Clusters sociaux qualité de vie au travail
- HAS — Construire une démarche qualité de vie au travail
- DREES — Conditions de travail en EHPAD
- HAS — Manuel d’évaluation de la qualité des ESSMS
- HAS — Analyse des évènements indésirables associés aux soins
- IGAS — Attractivité des métiers de l’autonomie
- CNSA — Repères statistiques n°24, tensions RH en ESMS
- Légifrance — Article L. 4121-1 du code du travail
- Légifrance — Décret n° 2019-897 du 28 août 2019
- ANFH — Plan d’actions régional 2026 Grand Est
- CNSA — Fonds de lutte contre la sinistralité en ESMS
