Avec 14 % de postes vacants dans le secteur grand âge non lucratif, le 3e baromètre RH Axess confirme une réalité que les directeurs d’EHPAD connaissent trop bien : recruter et fidéliser relève du défi permanent. Dans ce contexte de pénurie, la grève du 26 mai 2026 dans le secteur médico-social, portée par cinq syndicats exigeant des hausses de salaires et davantage de financements, traduit une exaspération que ces chiffres expliquent en partie. Publié le 1er avril 2026 par les fédérations Axess (FEHAP + Nexem), ce bilan annuel dresse un tableau contrasté — crise persistante mais premiers signaux de stabilisation.
14 % de postes vacants : le grand âge, secteur le plus sinistré
Le baromètre RH Axess 2025, réalisé entre octobre et novembre 2025 auprès de 149 structures représentant environ 60 000 salariés, révèle un taux de vacance moyen de 5,7 % dans l’ensemble du secteur sanitaire, social et médico-social privé non lucratif — en hausse de 1,3 point par rapport à 2023. Mais c’est dans le segment grand âge que la situation est la plus critique : 14 % des postes sont non pourvus, soit le taux le plus élevé de tous les sous-secteurs analysés.
En valeur absolue, cela représente environ 28 000 postes vacants au 30 septembre 2025 dans le périmètre FEHAP/Nexem. Traduit en réalité opérationnelle pour un EHPAD : c’est 1 poste soignant sur 7 qui reste vacant en permanence, des plannings perpétuellement sous tension, et des résidents dont la qualité de prise en charge est inévitablement affectée.
La proportion de structures confrontées à des difficultés de recrutement reste alarmante : 87 % des répondants signalent des problèmes, un taux qui monte à 92 % dans le segment grand âge. Un tiers des établissements attendent plus de trois mois pour pourvoir un poste, et ce délai grimpe à 67 % pour les postes médicaux (médecins coordonnateurs, médecins de garde). Pour compenser, le recours aux contrats courts s’impose comme variable d’ajustement : le taux de CDD atteint 19,5 % dans le grand âge, contre 13 % pour la moyenne du secteur BASS.
Pourquoi le grand âge concentre-t-il les tensions ?
Plusieurs facteurs structurels expliquent cette surconcentration des difficultés dans le grand âge non lucratif :
- Des rémunérations moins compétitives que dans le secteur public hospitalier (sans bénéfice intégral du Ségur) ou dans certains groupes privés pratiquant des primes d’attractivité.
- Des contraintes horaires particulièrement lourdes : travail de nuit, week-ends et jours fériés systématiques, impossibilité du télétravail.
- Une charge émotionnelle élevée : accompagnement de la dépendance sévère, fin de vie, confrontation régulière au deuil — sans soutien psychologique systématisé dans la majorité des établissements.
- Un déficit d’image persistant : les métiers du grand âge restent associés à une faible reconnaissance sociale, malgré les campagnes de valorisation des fédérations.
- Un vivier de candidats insuffisant : les quotas d’entrée en formation aide-soignante et infirmière restent en-deçà des besoins actuels — a fortiori des besoins futurs liés au choc démographique annoncé.
Les conséquences concrètes sur les établissements
Les impacts organisationnels documentés par le baromètre sont significatifs. Face à l’impossibilité de recruter, 42 % des structures ont adapté leur organisation (glissements de tâches, mutualisation de fonctions), 29 % ont réduit leur file active et 23 % ont gelé des places. Des places gelées signifient des personnes âgées dépendantes laissées sans solution d’hébergement — un paradoxe douloureux alors que les listes d’attente s’allongent dans la quasi-totalité des départements.
Pour les IDEC et directeurs d’EHPAD, cet environnement génère une pression opérationnelle continue : ajuster les plannings en temps réel, gérer les remplacements, maintenir la qualité des transmissions ciblées malgré la rotation du personnel. Les glissements de tâches doivent être encadrés et documentés pour préserver la sécurité juridique des équipes et la sécurité des soins.
Des signaux de stabilisation à ne pas négliger
Le baromètre Axess 2025 ne dresse pas un tableau exclusivement alarmiste. Après le pic de crise de 2022, plusieurs indicateurs évoluent favorablement :
- Le taux de turn-over est passé de 21,4 % en 2022 à 13,5 % en 2025 — une baisse de près de 8 points qui témoigne d’une meilleure fidélisation des professionnels en poste.
- L’ancienneté moyenne atteint désormais 10,66 ans, en hausse de 16 % depuis 2023 : les équipes se stabilisent.
- Le recours aux fermetures temporaires de places a diminué de moitié par rapport à 2023.
- La proportion de structures confrontées à des difficultés, bien qu’encore très élevée (87 %), a légèrement reculé.
Ces évolutions positives ne sont pas le fruit du hasard. Elles résultent d’un travail de fond mené par les équipes de direction sur la qualité de vie au travail, la reconnaissance des parcours professionnels et le renforcement du management de proximité. Le signal est clair : les leviers de fidélisation fonctionnent, à condition d’être activés de manière structurée et durable.
Leviers d’action prioritaires pour les directeurs d’EHPAD
Face à ce contexte, plusieurs stratégies ont démontré leur efficacité dans le secteur :
- Développer la marque employeur : témoignages vidéo d’équipes soignantes, présence active sur les réseaux professionnels, organisation de journées portes ouvertes dédiées aux candidats.
- Systématiser les partenariats avec les IFAS : accueil de stagiaires en formation aide-soignante avec conversion en recrutement à l’issue du diplôme.
- Activer l’alternance via OPCO Santé : les webinaires OPCO Santé sur l’alternance comme levier de recrutement constituent une ressource pratique immédiatement utilisable.
- Relayer les dispositifs de pouvoir d’achat : depuis l’annonce du leasing social pour les soignants (50 000 voitures électriques à partir de juin 2026), les directions peuvent aider leurs équipes à vérifier leur éligibilité et rassembler les pièces justificatives avant l’ouverture du dispositif.
- Valoriser les passerelles internes : ASH vers aide-soignante via VAE, aide-soignante vers infirmière, animateur vers coordinateur de vie sociale.
- Structurer les entretiens de fidélisation : entretiens de mi-parcours, bilans de compétences, plans de formation individualisés.
Le guide Recrutement et fidélisation en EHPAD de SOS EHPAD détaille ces leviers avec des outils pratiques adaptés aux établissements de toutes tailles.
Un secteur sous pression avant le choc démographique
Ces 28 000 postes vacants interviennent dans un contexte où la DREES projette 738 000 personnes âgées supplémentaires en perte d’autonomie d’ici 2050, nécessitant la création de 365 000 places supplémentaires et le recrutement de 150 000 à 200 000 professionnels. La dynamique actuelle va à rebours de ces besoins futurs.
Sans revalorisation structurelle des grilles salariales et des dotations de personnel dans les CPOM, les établissements non lucratifs du grand âge resteront désavantagés dans la compétition pour les talents. Le report du Plan Grand Âge 2050 laisse le secteur sans perspective de financement à moyen terme, ce qui rend d’autant plus indispensable l’optimisation des leviers disponibles à l’échelle de chaque établissement. Le management en EHPAD — et notamment la capacité à créer un environnement de travail épanouissant — devient ainsi un avantage compétitif déterminant.
En parallèle de ces difficultés de recrutement, l’avenant 70 BAD étendu le 4 avril 2026 reclasse les aides-soignants à domicile en techniciens, amplifiant la concurrence entre SSIAD et EHPAD pour les mêmes professionnels.
Le baromètre Axess concerne-t-il uniquement le secteur privé non lucratif ?
Comment utiliser ce baromètre dans mes négociations budgétaires avec l’ARS ?
Quels sont les métiers les plus difficiles à recruter en EHPAD en 2025 ?
