Les effectifs annoncés ne suffisent plus. Les plannings se construisent chaque semaine avec des trous. Les remplacements ne se trouvent plus. Et pourtant, décider reste une obligation quotidienne en EHPAD, même quand toutes les options portent un risque. La pénurie chronique de personnel n’est plus une crise passagère : elle est devenue le contexte permanent dans lequel directeurs, IDEC et médecins coordonnateurs doivent piloter. Ce ne sont plus des arbitrages entre le bien et le mieux, mais entre le possible et l’inacceptable.
Sommaire
- Quand la pénurie redéfinit les seuils de sécurité
- Arbitrer entre continuité des soins et préservation des équipes
- Gérer la pression des familles dans un contexte dégradé
- Décider sous surveillance réglementaire et juridique
- Reprendre prise dans l’impuissance organisée
- FAQ : Décider en EHPAD face à la pénurie de personnel
Quand la pénurie redéfinit les seuils de sécurité
La dotation en personnel constitue le premier levier de qualité et de sécurité des soins en EHPAD. Pourtant, elle ne cesse de s’éroder. Selon la DREES, en 2024, près de 40 % des EHPAD déclaraient des postes non pourvus depuis plus de trois mois, majoritairement chez les aides-soignants et les infirmiers. Cette tension n’épargne aucun territoire, mais frappe davantage les zones rurales et les établissements publics autonomes.
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Les conséquences dépassent la simple surcharge : elles redéfinissent les seuils d’alerte. Ce qui était jugé inacceptable il y a cinq ans – une IDE seule sur 80 résidents la nuit, un ratio de 3 aides-soignants pour 60 personnes en journée – devient la norme dans certains services. La pénurie normalise l’anormal, et le décideur doit trancher dans un cadre qui rend toute décision risquée.
« On ne choisit plus entre bien faire et mieux faire, mais entre tenir ou fermer des lits. »
L’impossible calcul du risque acceptable
Un directeur d’EHPAD associatif confronté à trois absences simultanées doit décider : maintenir l’accueil de jour prévu, reporter une activité collective, ou demander à une AS de décaler sa pause pour couvrir les transmissions ? Chacune de ces options comporte un angle mort :
- Maintenir l’accueil expose à un défaut de surveillance.
- Reporter l’activité affecte la qualité de vie et peut altérer l’état psychique des résidents.
- Solliciter une pause expose à l’épuisement, voire à un accident du travail.
Le GIR Moyen Pondéré (GMP) peut servir de référence pour justifier un besoin d’effectif, mais il ne dit rien sur ce qu’il faut faire quand ce besoin ne peut être couvert. La réglementation fixe des obligations de moyens, mais ne prévoit pas de doctrine pour décider quand ces moyens manquent.
Conseil opérationnel : Cartographier mensuellement les situations à risque récurrentes (horaires critiques, jours tendus, typologies de résidents). Cela permet d’anticiper les arbitrages, de prioriser les recrutements ou intérim, et de formaliser les décisions en équipe pluridisciplinaire.
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J’accède au stock illimitéArbitrer entre continuité des soins et préservation des équipes
La pénurie met en tension deux impératifs : assurer la sécurité immédiate des résidents et protéger la santé des professionnels. Or ces deux priorités entrent souvent en concurrence. Demander un rappel, solliciter des heures supplémentaires, accepter qu’un agent vienne malgré la fatigue : ces décisions sauvent une journée, mais fragilisent le collectif à moyen terme.
Le taux d’absentéisme dans les EHPAD atteignait en moyenne 11,5 % en 2024 (source DREES), avec des pics à 18 % dans certains établissements. Une partie de cet absentéisme est lié à l’épuisement professionnel, lui-même alimenté par des plannings tendus, des doubles, des annulations de congés. La pénurie s’auto-entretient.
L’engrenage de la compensation par les présents
Un exemple concret : une IDEC d’un EHPAD public doit gérer deux arrêts maladie simultanés pour quinze jours. Elle sollicite l’équipe pour accepter des astreintes supplémentaires. Trois aides-soignants acceptent. Deux semaines plus tard, l’un des trois tombe en arrêt pour burn-out. La solution immédiate devient le problème suivant.
Le livre Soigner sans s’oublier analyse précisément ce mécanisme : la culpabilité pousse les soignants à accepter, jusqu’à l’effondrement. Le cadre, lui, est pris entre responsabilité institutionnelle et devoir de protection des salariés.
| Option | Avantage immédiat | Risque différé |
|---|---|---|
| Solliciter l’équipe en place | Continuité assurée | Épuisement, turn-over, arrêts en cascade |
| Recruter en intérim | Renfort ponctuel | Coût élevé, intégration limitée, turnover des intervenants |
| Réduire temporairement certaines activités | Préservation des effectifs | Dégradation de la qualité perçue, insatisfaction résidents/familles |
| Fermer des lits | Sécurisation du ratio | Perte de recettes, impact sur liste d’attente, image |
Conseil opérationnel : Instaurer une règle de plafonnement des heures supplémentaires par agent et par mois, même en tension. Ce cadre protège l’équipe, oblige à chercher d’autres solutions (intérim, redéploiement interne, report d’activité) et responsabilise l’encadrement dans la priorisation.
Gérer la pression des familles dans un contexte dégradé
Les proches des résidents vivent eux aussi la pénurie par procuration. Ils observent les temps d’attente rallongés, les toilettes décalées, les sonnettes qui résonnent plus longtemps. Certains comprennent. D’autres s’inquiètent, protestent, menacent de partir ou de saisir l’ARS. Le décideur se retrouve en position d’expliquer l’inexplicable : pourquoi l’établissement n’arrive pas à recruter, pourquoi les délais s’allongent, pourquoi leur parent attend.
« Les familles ne veulent pas savoir qu’on manque de personnel. Elles veulent que leur mère soit accompagnée. »
Entre transparence et loyauté envers les équipes
Un directeur peut-il dire aux familles que l’établissement fonctionne en sous-effectif chronique ? Oui, dans une certaine mesure. Mais jusqu’où ? Révéler la fragilité expose à la perte de confiance, aux départs, aux signalements. Taire la réalité expose au reproche de dissimulation en cas d’incident.
Une IDEC d’un EHPAD privé associatif a choisi une voie médiane : lors du conseil de vie sociale, elle a présenté un tableau de bord des effectifs réels vs théoriques sur trois mois, sans dramatiser, mais sans minimiser. Ce geste a apaisé une partie des tensions, tout en responsabilisant les représentants des familles sur les limites du possible.
- Annoncer les tensions d’effectif de façon factuelle, sans justification émotionnelle
- Présenter les mesures d’adaptation mises en place (priorisation, réorganisation, intérim)
- Rappeler les indicateurs de sécurité maintenus (chutes, escarres, événements indésirables)
- Inviter à remonter les situations préoccupantes sans culpabiliser l’équipe
Conseil opérationnel : Préparer une fiche de communication standardisée à destination des familles en cas de tension d’effectif prolongée. Elle doit contenir : la situation, les impacts possibles, les priorités maintenues, les contacts en cas de besoin. Cela sécurise juridiquement et instaure un dialogue de confiance.
Décider sous surveillance réglementaire et juridique
Les EHPAD ne fonctionnent pas hors-sol. Ils sont soumis à une obligation de moyens (effectifs, qualification, traçabilité) et à une obligation de sécurité renforcée. Chaque décision prise en contexte de pénurie peut être questionnée a posteriori : par l’ARS, par l’inspection du travail, par le juge en cas d’accident, par la famille en cas de préjudice.
Le cadre réglementaire ne prévoit pas d’exemption en cas de pénurie. L’impossibilité de recruter n’est pas une cause d’exonération de responsabilité. Le décideur doit donc construire une défense par la preuve : tout ce qui a été tenté, tout ce qui a été arbitré, tout ce qui a été documenté.
Construire la mémoire des décisions
Un établissement confronté à une absence prolongée d’infirmière de nuit a dû confier certaines missions à une aide-soignante formée (surveillance, transmission, gestion des glycémies capillaires selon protocole). Cette délégation, bien qu’encadrée, sort du cadre strict des compétences AS.
Le directeur a :
- Formalisé par écrit la situation (absence, recherches infructueuses, refus d’intérim disponible pour raisons budgétaires)
- Réuni l’équipe pluridisciplinaire pour co-valider les missions déléguées et sécuriser les protocoles
- Informé l’ARS par mail de la situation et des mesures transitoires
- Documenté chaque nuit dans un registre dédié (événements, sollicitations, astreinte médicale activée ou non)
Cette traçabilité ne supprime pas le risque. Mais elle documente l’intention de sécuriser, la co-responsabilité de l’équipe, et l’alerte institutionnelle. En cas de contrôle, elle constitue une ligne de défense crédible.
| Type de traçabilité | Support recommandé | Objectif |
|---|---|---|
| Recherches de recrutement | Mails, annonces, réponses négatives | Prouver les démarches actives |
| Réunions de crise / arbitrages | Compte-rendu signé, décisions actées | Formaliser la co-décision |
| Signalement ARS ou tutelle | Mail avec accusé réception | Alerter et se protéger |
| Événements indésirables | Déclaration interne + FEI si applicable | Sécuriser et analyser |
Conseil opérationnel : Créer un registre des tensions d’effectif mensuel, tenu par l’IDEC ou le directeur, avec pour chaque semaine : nombre de postes vacants, nombre d’heures d’intérim, incidents liés ou évités, décisions d’adaptation prises. Ce registre structure la mémoire et constitue une base factuelle pour les échanges avec l’ARS ou en cas de contentieux.
Reprendre prise dans l’impuissance organisée
Face à la pénurie devenue norme, le sentiment d’impuissance guette. Pourtant, des leviers existent, même limités, pour retrouver des marges de manœuvre et sortir du pilotage par l’urgence permanente.
Repenser l’attractivité sans attendre les financements
Le recrutement ne dépend pas que du salaire. Il dépend aussi de la qualité de vie au travail, de la reconnaissance, de la lisibilité du projet d’établissement. Plusieurs EHPAD ont obtenu des résultats en travaillant sur :
- La régularité et la visibilité des plannings (publication à J+15 minimum)
- L’instauration de pauses déjeuner protégées, même courtes
- La valorisation des compétences par des formations ciblées (voir les 15 formations en ligne les plus utiles)
- L’accompagnement vers la VAE aide-soignante pour les ASH (voir l’article sur la VAE aide-soignante)
- La mise en place d’un tutorat structuré pour les nouveaux arrivants
Ces actions ne remplacent pas un poste. Mais elles réduisent le turn-over et renforcent la fidélisation. Or dans un contexte de pénurie, garder un agent vaut autant que d’en recruter un nouveau.
Redéfinir les priorités avec les équipes
Les soignants savent ce qui est essentiel et ce qui peut attendre. Mais cette priorisation ne peut rester implicite. Elle doit être formalisée collectivement pour éviter la culpabilité individuelle et les inégalités d’accompagnement.
Un EHPAD de 70 lits a organisé un atelier mensuel appelé « Ce qu’on garde, ce qu’on adapte » avec les AS, les IDE et l’IDEC. En une heure, l’équipe passe en revue les pratiques récentes, identifie ce qui doit rester intangible (aide au repas, changes, traitements, transmissions) et ce qui peut être ajusté si nécessaire (rythme des animations, fréquence de certains soins de confort, accompagnement aux sorties extérieures). Ce cadre permet de prioriser sans trahir, et de décider collectivement.
- Identifier les actes de soins incompressibles (médicaments, changes, surveillance des risques, transmissions)
- Adapter sans renoncer sur les activités non vitales mais structurantes (animations, sorties, coiffure)
- Formaliser par écrit les ajustements temporaires pour éviter les dérives durables
- Réévaluer dès qu’un poste est pourvu pour revenir aux standards initiaux
Mobiliser les soutiens extérieurs avant la rupture
Attendre d’être en situation de crise pour solliciter l’ARS, la CNSA, le conseil départemental ou la direction générale est souvent trop tard. Les établissements qui s’en sortent le mieux sont ceux qui alertent tôt, documentent régulièrement, et demandent de l’aide avant la rupture.
Certaines ARS proposent des appuis RH temporaires, des mises à disposition de personnel, ou des financements d’intérim en urgence. D’autres ont mis en place des plateformes régionales de remplacement. Ces dispositifs ne sont pas toujours connus, ni accessibles partout. Mais ne pas les solliciter, c’est se priver d’un levier potentiel.
Conseil opérationnel : Constituer un dossier de veille RH partagé avec la tutelle ou l’ARS, actualisé trimestriellement : effectifs réels, postes vacants, recours à l’intérim, taux d’absentéisme, incidents liés. Ce partage proactif positionne l’établissement comme acteur responsable, et facilite l’accès à des soutiens en cas de dégradation.
FAQ : Décider en EHPAD face à la pénurie de personnel
Peut-on refuser une admission si l’établissement manque de personnel ?
Oui, si l’accueil présente un risque pour le résident ou pour l’équipe. Le refus doit être motivé, documenté, et notifié à la personne et à l’ARS. Il engage la responsabilité du directeur, mais il est préférable à un accueil non sécurisé. Le GMP peut servir d’argument si le profil du résident aggrave un déséquilibre déjà critique.
Doit-on informer systématiquement l’ARS en cas de sous-effectif prolongé ?
Ce n’est pas une obligation légale stricte, mais c’est une protection juridique forte. Informer l’ARS par écrit permet de tracer l’alerte, de solliciter un appui, et de se prémunir d’un reproche ultérieur de dissimulation. En cas d’incident, cette traçabilité peut être décisive.
Comment gérer les tensions avec les équipes qui refusent de « compenser » ?
Le refus de faire des heures supplémentaires est un droit. Plutôt que de culpabiliser, il faut reconnaître la limite, réorganiser avec les présents, et arbitrer sur les priorités. Le dialogue avec les représentants du personnel et l’utilisation d’outils comme l’optimisation des plannings permettent de sortir par le haut.
Pistes pour tenir le cap :
- Tracer chaque tension d’effectif pour construire une défense juridique solide
- Prioriser collectivement pour éviter la culpabilité individuelle et l’usure morale
- Communiquer avec les familles de façon factuelle, sans dramatiser mais sans mentir
- Alerter la tutelle ou l’ARS avant la rupture, pas après l’incident
- Investir sur la fidélisation autant que sur le recrutement : chaque départ coûte plus qu’une formation ou une amélioration de planning
- Refuser la normalisation de l’anormal : documenter, nommer, arbitrer, mais ne jamais accepter silencieusement que la pénurie devienne le fonctionnement par défaut
La pénurie chronique en EHPAD n’est pas une fatalité à subir sans réagir. Elle est un contexte contraint dans lequel décider reste possible, à condition de structurer la décision, de partager la responsabilité, et de refuser l’isolement du décideur. Les outils existent : certains sont réglementaires, d’autres organisationnels, d’autres encore relationnels. Mais tous reposent sur une posture commune : celle de décider en pleine conscience, en traçant, en équipe, et en assumant les limites du réel.
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