En EHPAD, la décision la plus difficile n’est pas toujours celle qui doit être prise. C’est celle qui doit ensuite être appliquée. Décider sans savoir si l’équipe suivra réellement est une tension permanente vécue par les directeurs, les IDEC et les responsables d’hébergement. On imagine une organisation verticale, mais la réalité est tout autre : les protocoles sont signés, les procédures diffusées, les consignes données… et pourtant, sur le terrain, l’écart entre la décision et l’exécution peut être abyssal. Cette faille invisible menace autant la qualité des soins que la responsabilité juridique du décideur.
Sommaire
- Quand l’adhésion des équipes ne va plus de soi
- Les leviers d’adhésion : entre communication et participation
- Piloter l’application : de la décision au contrôle terrain
- Responsabilité juridique et éthique : décider malgré l’incertitude
- Décider dans le doute, piloter dans la durée
- FAQ : Questions fréquentes sur l’application des décisions en EHPAD
Quand l’adhésion des équipes ne va plus de soi
Dans le fonctionnement classique d’un EHPAD, l’encadrement décide, les équipes exécutent. Mais cette représentation appartient à un autre temps. Aujourd’hui, la tension de recrutement, l’épuisement professionnel croissant et la désaffection pour certaines tâches rendent l’adhésion beaucoup moins automatique.
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Selon le rapport annuel de la DREES, le taux de postes vacants dans les EHPAD publics et privés non lucratifs atteint 11 % pour les aides-soignants et près de 9 % pour les infirmiers. À cela s’ajoute un taux d’absentéisme de courte durée moyen de 8,5 %, bien supérieur à la moyenne nationale tous secteurs confondus. Dans ce contexte, une décision même pertinente peut ne jamais se traduire en action.
L’exemple du refus silencieux
Une IDEC en Bourgogne décide de réorganiser les horaires de repas pour limiter les risques de fausse route. Elle impose une pause de 15 minutes entre deux résidents aidés. La mesure est inscrite au protocole. Pourtant, trois semaines plus tard, rien n’a changé. Les aides-soignantes continuent d’enchaîner sans pause, par habitude, par manque de temps perçu, ou par désaccord implicite avec la mesure.
Aucune contestation ouverte. Aucun débat. Juste un non-faire collectif, silencieux et durable.
Décider ne suffit plus. Il faut anticiper la traduction concrète de chaque décision dans le quotidien des équipes.
Ce phénomène de résistance passive n’est pas un acte de rébellion. Il révèle souvent :
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J’accède au stock illimité- Une incompréhension du sens de la décision
- Une surcharge de travail perçue comme incompressible
- Un déficit de confiance envers l’encadrement
- Une absence de participation en amont
- Un décalage entre la norme et la faisabilité pratique
Conseil opérationnel immédiat
Avant de formaliser une décision structurante, tester son applicabilité réelle avec deux ou trois professionnels de terrain volontaires. Prévoir un retour d’expérience à 48 heures. Cette étape peut sembler chronophage, mais elle évite des mois de non-application et sécurise la mise en œuvre.
Les leviers d’adhésion : entre communication et participation
Faire adhérer une équipe à une décision ne relève pas du charisme. Cela relève d’une méthode. Et cette méthode suppose de travailler en amont, pendant et après la prise de décision.
Communiquer le « pourquoi » avant le « comment »
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à présenter directement la procédure, sans jamais expliquer la raison profonde de son existence. Or, les soignants en EHPAD ont besoin de comprendre l’impact réel d’une décision sur les résidents pour y adhérer.
Prenons l’exemple d’un changement de protocole de traçabilité des soins imposé par la direction. Si l’équipe perçoit cette mesure uniquement comme une contrainte administrative supplémentaire, elle l’appliquera a minima. En revanche, si l’IDEC explique que cette traçabilité permet de réduire les erreurs médicamenteuses et protège juridiquement chaque soignant en cas de litige, l’adhésion devient possible.
| Type de communication | Effet sur l’équipe | Risque de non-application |
|---|---|---|
| Directive descendante | Obéissance formelle | Élevé |
| Explication du contexte réglementaire | Compréhension partielle | Moyen |
| Explication centrée sur le résident + protection du soignant | Adhésion réelle | Faible |
Impliquer avant de décider
L’un des leviers d’adhésion les plus puissants reste la participation en amont. Lorsqu’une équipe contribue à l’élaboration d’une décision, elle s’en sent coresponsable. Cela ne signifie pas que toutes les décisions doivent être prises collectivement — certaines relèvent clairement de la responsabilité de l’encadrement ou de la direction — mais qu’il est possible d’associer les équipes à la réflexion, même partiellement.
Par exemple, lors de la refonte du planning des aides-soignantes, un directeur en PACA a proposé à trois aides-soignantes volontaires de tester différentes organisations sur deux semaines, puis de présenter leurs préférences argumentées. La décision finale est restée du ressort de la direction, mais l’application a été immédiate et fluide, car l’équipe s’était sentie écoutée.
Exemple concret : refonte du circuit du médicament
Dans un EHPAD normand, l’IDEC souhaite sécuriser le circuit du médicament après deux erreurs graves évitées de justesse. Elle décide de réunir une infirmière, deux aides-soignantes et la pharmacienne pour co-construire un protocole applicable. Ensemble, ils identifient les zones de friction : moment d’administration, traçabilité, gestion des refus, transmission d’informations.
La nouvelle procédure intègre leurs contraintes réelles. Résultat : aucune résistance à la mise en œuvre. Mieux : les soignantes deviennent relais pédagogiques auprès de leurs collègues.
À retenir immédiatement
Pour favoriser l’adhésion :
- Expliquer systématiquement le « pourquoi » avant le « comment »
- Impliquer au moins un représentant de chaque catégorie professionnelle concernée
- Anticiper les freins pratiques en testant la décision sur un petit groupe
- Valoriser publiquement les équipes ayant contribué à l’amélioration
Piloter l’application : de la décision au contrôle terrain
Une fois la décision prise et communiquée, encore faut-il vérifier qu’elle est réellement appliquée. C’est là que se situe le deuxième angle mort : beaucoup de cadres supposent que la transmission d’une consigne suffit. Or, dans un contexte de turnover élevé, de recours fréquent à l’intérim et d’équipes en sous-effectif chronique, rien n’est jamais acquis.
Le risque du pilotage « à distance »
Dans les EHPAD de grande taille ou multi-sites, il arrive que la direction ou l’IDEC ne descendent plus suffisamment sur le terrain. Les décisions sont alors prises depuis le bureau, communiquées par mail ou lors de réunions formelles, mais jamais incarnées dans le quotidien des unités.
Ce pilotage « à distance » engendre un décalage progressif entre ce qui est écrit et ce qui est fait. Les équipes intègrent alors leurs propres ajustements, parfois pertinents, parfois dangereux, sans en informer l’encadrement.
Toute décision non suivie d’une vérification terrain dans les 15 jours devient une décision théorique.
Mettre en place des jalons de contrôle
Pour éviter ce décrochage, il faut structurer le suivi de l’application. Cela ne signifie pas surveiller ou sanctionner, mais objectiver l’état réel de la mise en œuvre et ajuster si nécessaire.
Exemples de jalons de suivi applicables :
- Observation directe : L’IDEC ou un cadre de santé passe dans les unités pour observer l’application concrète d’une procédure (par exemple, le respect du protocole d’aide au repas ou des précautions standard).
-
Audit croisé entre pairs : Deux aides-soignantes d’unités différentes s’observent mutuellement et remplissent une grille de conformité. Cela favorise l’auto-régulation et réduit la verticalité du contrôle.
-
Indicateurs de suivi simples : Par exemple, pour un protocole sur la traçabilité des transmissions, on peut mesurer le taux de complétude des dossiers sur une semaine. Un écart significatif doit alerter.
-
Retour d’expérience programmé : Organiser une réunion courte (15 minutes) un mois après la mise en œuvre d’une décision pour recueillir les difficultés, ajustements ou suggestions.
Cas vécu : la réorganisation des transmissions
Dans un EHPAD du Grand Est, la direction impose l’usage d’un nouveau logiciel de transmission. Trois mois plus tard, seules 40 % des transmissions sont saisies. Le reste est noté sur papier, comme avant.
L’IDEC décide d’auditer les raisons : elle découvre que les aides-soignantes de nuit n’ont pas été formées, que deux ordinateurs sont en panne, et que l’interface est jugée trop lente. En trois semaines, elle organise une formation, fait réparer le matériel et négocie un raccourci d’interface avec l’éditeur. Le taux de complétude remonte à 85 %.
Sans ce suivi actif, la décision aurait été abandonnée de fait.
Conseil applicable dès demain
Identifier trois décisions récentes prises dans votre établissement et vérifier sur le terrain si elles sont effectivement appliquées. Si ce n’est pas le cas, organiser un échange court avec les équipes concernées pour comprendre pourquoi et ajuster si nécessaire.
Responsabilité juridique et éthique : décider malgré l’incertitude
Dans un EHPAD, le décideur reste responsable, même si l’équipe n’a pas suivi la consigne. Cette asymétrie est au cœur de la tension décisionnelle : on peut tout faire pour favoriser l’adhésion, contrôler l’application, ajuster les moyens… mais on ne maîtrise jamais totalement l’exécution.
La responsabilité partagée : mythe ou réalité ?
Juridiquement, la responsabilité d’un EHPAD est plurielle :
- La responsabilité civile de l’établissement en cas de défaut de soins ou de surveillance
- La responsabilité disciplinaire de chaque professionnel vis-à-vis de son employeur
- La responsabilité pénale individuelle en cas de faute caractérisée (négligence, mise en danger)
- La responsabilité ordinale pour les professionnels de santé (IDE, médecin coordonnateur)
En cas d’événement indésirable grave (chute mortelle, erreur médicamenteuse, maltraitance), la justice cherchera à établir si l’établissement a mis en place les moyens, procédures et contrôles nécessaires. Si une décision pertinente a été prise, formalisée, communiquée et contrôlée, mais qu’un professionnel ne l’a pas respectée, la responsabilité peut être partagée ou déplacée. Mais si rien n’a été fait pour s’assurer de l’application, c’est l’encadrement qui sera mis en cause.
La décision sans vérification de son application expose juridiquement autant que l’absence de décision.
Protéger l’établissement et les équipes
Pour sécuriser juridiquement une décision, plusieurs actions sont indispensables :
- Formaliser : Toute décision structurante doit être écrite, datée, diffusée et archivée (mail, compte-rendu, procédure, note de service).
- Former : Si la décision implique un changement de pratique, il faut pouvoir prouver que les équipes ont été formées.
- Contrôler : Prévoir des jalons de vérification et tracer ces contrôles (rapport d’audit interne, grille d’observation, relevé d’indicateurs).
- Ajuster : Si une décision ne peut être appliquée faute de moyens, il faut le documenter et remonter l’alerte à la direction générale, au CA ou à l’ARS.
Ce dispositif protège à la fois l’établissement, l’encadrement et les professionnels de terrain.
Exemple d’un EHPAD confronté à un défaut d’application
Un établissement du Sud-Ouest met en place un protocole strict de prévention des escarres. Trois mois plus tard, un résident en GIR 2 développe une escarre de stade 3. La famille porte plainte.
L’enquête révèle que :
- Le protocole existait et était conforme aux recommandations HAS
- Les équipes avaient été formées
- Mais aucune vérification de l’application n’avait été faite
- Et les transmissions ne mentionnaient aucun changement de position pendant 48 heures
Résultat : la responsabilité de l’établissement est engagée, malgré l’existence du protocole. L’absence de contrôle a été considérée comme une carence organisationnelle.
Agir immédiatement
Mettre en place un registre de suivi des décisions clés : date, nature, destinataires, formation associée, date de vérification, résultat et ajustements. Ce document simple sécurise la traçabilité et facilite la défense en cas de contentieux.
Décider dans le doute, piloter dans la durée
Décider sans savoir si l’équipe suivra, c’est accepter d’agir dans une zone grise, où l’autorité formelle ne garantit plus l’obéissance, où la prescription ne suffit plus, où chaque décision doit être portée, expliquée, vérifiée et ajustée en continu.
Cette réalité transforme profondément le rôle des cadres en EHPAD. Le manager devient un facilitateur d’application, non plus seulement un décideur. Il doit se rapprocher du terrain, instaurer des boucles de rétroaction courtes, former et reformer, impliquer sans se déposséder de sa responsabilité.
Les trois piliers d’une décision applicable
| Pilier | Action concrète | Indicateur de réussite |
|---|---|---|
| Sens partagé | Expliquer le « pourquoi » en réunion ou en transmission | Les soignants reformulent spontanément la raison de la décision |
| Faisabilité pratique | Tester la décision sur un petit groupe avant généralisation | Aucune alerte de surcharge ou impossibilité matérielle |
| Suivi actif | Programmer une observation terrain dans les 15 jours | Taux d’application > 80 % |
Sortir de la culpabilité individuelle
Il est essentiel de rappeler que l’écart entre décision et exécution n’est jamais uniquement le fait des équipes. C’est un symptôme organisationnel. Il peut révéler :
- Un manque de moyens humains ou matériels
- Une surcharge cognitive des professionnels
- Un défaut de lisibilité des priorités
- Une accumulation de décisions contradictoires
- Une absence de reconnaissance du travail réalisé
Plutôt que de chercher des coupables, mieux vaut interroger le système. C’est cette posture systémique qui permet d’agir durablement.
Ressources pour aller plus loin
Pour structurer cette démarche, plusieurs outils peuvent être mobilisés :
- Les 28 procédures actualisées 2025 pour disposer de protocoles prêts à déployer et harmoniser les pratiques
- Les supports du Pack Intégral Soins & Accompagnement Quotidien pour former les équipes aux fondamentaux
- Le guide SOS IDEC pour structurer la coordination et sécuriser les pratiques au quotidien
Ces ressources permettent de gagner du temps, sécuriser les décisions et outiller les équipes pour transformer les intentions en actes.
FAQ : Questions fréquentes sur l’application des décisions en EHPAD
Comment savoir si une décision est réellement appliquée sans passer pour un contrôleur ?
Il est possible d’observer de manière informelle, lors des transmissions ou pendant une tournée dans les unités. Poser des questions ouvertes (« Comment vous organisez-vous pour… ? ») permet de comprendre sans juger. Organiser un retour d’expérience collectif un mois après la décision est également un levier efficace et bienveillant.
Que faire si une équipe refuse explicitement d’appliquer une décision ?
Commencer par comprendre les raisons : manque de moyens, incompréhension, désaccord de fond, surcharge perçue. Si le refus persiste malgré les ajustements, il devient nécessaire de rappeler le cadre (règlement intérieur, convention collective, responsabilité professionnelle) et d’envisager, si nécessaire, un accompagnement RH ou disciplinaire. Mais cette issue doit rester exceptionnelle.
Comment impliquer une équipe épuisée dans une nouvelle décision ?
En limitant le nombre de changements simultanés, en ciblant les décisions essentielles, et en valorisant ce qui fonctionne déjà. Il est aussi possible de s’appuyer sur le livre Soigner sans s’oublier, qui peut servir de support pour ouvrir le dialogue sur l’épuisement et restaurer la confiance.
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